增長不等於流（liú）量，什麽才是（shì）企業的有效（xiào）增長？

分享 | 李雲龍 增長研習社發起人（rén）  

     《增長思維》《增長戰略》作者   
     企業增（zēng）長戰略專家

整理（lǐ） | 鐵童

CBR：
這兩年商業環境（jìng）不樂觀，企業的增長都受（shòu）到了挑戰，大家（jiā）都在談流量增長已經見頂，也都在談降本增效，但增長（zhǎng）又是繞（rào）不開的一個話題，在這樣一個環境下您對增長提效怎麽看？

李雲龍：
很多人把增長約等於流量，我其實是鮮明的反對這一點，增（zēng）長不（bú）等於流量，增長是一個更大的命題（tí），它不等於營銷、也不等於銷售，它指的是：公司如何讓自己的體（tǐ）量（liàng）變得更大，如何進入到下一個階段，在整個行業都（dōu）不增長或者下降情況下，該如何保持原來體量，基（jī）本盤該怎麽搭建？在我的書《增長戰略》中，把市場（chǎng）上（shàng）講的增長分（fèn）成了兩種，一種叫結構性增（zēng）長（zhǎng），它偏戰略思考偏係統思（sī）維的，還有一種是大家更熟悉的叫運營（yíng）性增長，就是怎麽搞流量、獲客（kè）、如何提高用戶轉化（huà）率（lǜ）、用戶留存（cún）等，這是兩種增長。
降本增效，也是一種方（fāng）式，但真正在研究增長的時候，維（wéi）度會更多一點，比如解決團隊問題也能帶來增長，解決戰略路徑也能帶（dài）來增長，找到新的顧客群（qún）體也（yě）能帶來增長，隻不過偏工業品造業的公（gōng）司，跟降本增效的連接可能會更大一點。
所以這是一個非常簡單的公式，要（yào）麽更（gèng）多的獲（huò）客（kè），要不就更多的降低成本提高效率，希望前麵的介紹讓大家能夠（gòu）對這件事有一個比較立體、係統的認識（shí）。

CBR：
大家現在都在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域，在您（nín）看（kàn）來新媒體是一個渠道，還是說做好（hǎo）新媒體是企業必備的增長技能（néng）？

李雲龍：
我認為即屬於渠道也屬於媒介範疇，但並（bìng）不認為它是必備（bèi）的。
貝恩谘詢魯秀瓊老師（shī）分享過一組比較：三（sān）家（jiā）新媒體渠道售（shòu）賣為主的品牌和三家傳統渠（qú）道售賣為主的品牌做了相（xiàng）比，傳統渠道銷售為主的三家毛利（lì）率遠遠高於線上售賣（mài）為主的品牌（pái），我雖然沒有拿到（dào）數據，但從（cóng）邏輯（jí）上判斷大（dà）概率成立的，新媒介出現時它（tā）是有流量紅利的，在紅利期你盡量去賺（zuàn）到錢是（shì）可以的，但如果你是品牌（pái）方我們就要很清（qīng）楚，直接鏈接用戶這件事情走到終極一（yī）定是（shì）不掙錢的，所以我們要把它當成一個生（shēng）意的必備或者說它（tā）就是生意的未來方向（xiàng），就非常的危（wēi）險。
而且你中間還隔著一個平台，無論是抖音還是小紅書，平台的利（lì）益跟你的利益也是（shì）相關的，你多（duō）掙一塊（kuài）它（tā）就少掙一塊，最終平台總是讓你維持在一個掙錢不掙錢的維（wéi）度，它才利益最大化。
當然像現在的（de）東方甄選，他們能（néng）夠掙到很多（duō）錢，平台也大量宣傳了他們，是為了吸引更多品牌方，隻有更多品牌進入它才能收到（dào）錢，原（yuán）來我們學經濟學的時候說市場（chǎng）是個無形的手，那（nà）麽平台就是有形的手（shǒu），終端數據它（tā）全控，所以（yǐ）你是沒有辦法跟它玩。
我原來在伊利跟蒙牛這類消費品公司幹過好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個（gè）市場（chǎng）非常難，有兩點是最難的：一是建工廠，二是做銷（xiāo）售渠道，現在伊利和蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個（gè）銷售渠（qú）道（dào），是這麽多年一點一點積累起來的，但現在做消費品好像特（tè）別（bié）簡單，工廠那邊OEM，銷售（shòu）渠（qú）道（dào）在抖音、小紅書上讓李佳琦、薇婭這類主播帶下貨馬上就起來了，但大家思考商業要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導（dǎo）向（xiàng）一個（gè）結（jié）果叫：做競爭者眾多（duō），所以如（rú）果它（tā）太簡單不是（shì）一件好事情，平（píng）台也是有很多競爭者會不斷壓低你的利（lì）潤你就很難掙到錢或者說以新媒體這種生意為主的（de）公司，今年賣一（yī）個億，明天（tiān）可（kě）能一下（xià）就歸零，這都有非常大的概率，去（qù）年亞馬遜就（jiù）封了五（wǔ）萬家中國商家，深圳好多公司一夜之間就歸零了，那你想伊（yī）利（lì）跟（gēn）蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜（yè）歸零嗎？不可能（néng）的，它有幾百萬個終端，它的反（fǎn）脆（cuì）弱程度比較強，所以我講課會先講一個概念，這個概念叫（jiào）做穩態結構，其實就是我們在分析（xī）商業相關利益方的時候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的（de）相關（guān）利益方，大（dà）家都（dōu）比較穩定的情況下，這生意才能（néng）共同獲益。
現在去中介好像就是天然正確的（de），但你（nǐ）從一個長遠生意（yì）來講它未必是一個真理（lǐ）。新媒體（tǐ）是企業的標配，占我生意比例的5%、甚至10%是可以（yǐ）的，但如果你覺得那就是生意的未來，肯定就錯了，這是我的觀點。

CBR：
我們後台還（hái）有（yǒu）一些小企業，它不像蒙牛（niú）、伊利那麽大，有底蘊，那（nà）麽這些小企業或者（zhě）小的業務單元，它沒有太多的（de）資源的情況下要怎麽構建這個增長係統呢？您有什麽建議（yì）呢？

李雲（yún）龍：
繼續拿剛（gāng）才講的新（xīn）媒體領（lǐng）域舉例，一（yī）個小的公（gōng）司上來尤（yóu）其是消費品，去抓這個紅（hóng）利完全沒（méi）有問題，因為小公（gōng）司跟大公司在戰略上兩個方向最大的區別是：大公司戰略核心重點是我的資源有效（xiào）性，我的資源投在哪？不投在哪（nǎ）？這（zhè）就是資（zī）源有效性，但（dàn）小公司（sī）沒有那麽多資源，小公司更多的是紅利驅（qū）動性，叫杠杆兒驅動性，新媒體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個紅利是沒有問題的，但（dàn）想構建一（yī）個（gè）增長飛輪的話，抓住紅利可能是第一步，你需要從1做到10的時候，幹的仍然是0-1的事那就不太對了。
真到1-10的階段，可能考慮就（jiù）多一點了，是不是（shì）要把自己的產品打得更（gèng）好一點，供應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點（diǎn），要（yào）開始積累自己的護城河等（děng），包括團隊，這是多元的。但你要說哪（nǎ）個更重要，可能是跟你團隊當（dāng）前的狀（zhuàng）態相關，有的團隊當前（qián）最重要的是（shì）解決股權問題，有的是（shì）員工動力問題，有的是獲客問題，有的是商業模式問題，每個公司當下的（de）情況的不一樣，但從大麵兒上講，其實增長就幾個配套東西：營（yíng）銷、供應鏈、團隊（duì），本質上都應該去做好，不應該有短板，但當下對你來說什麽是最重要的可能需要一些洞察。

CBR：
這兩年數字化的（de）話題比較火，一（yī）個企業要做數（shù）據的數字化還是數字化的增長，切入點應該從那裏開（kāi）始？

李雲龍：
大公（gōng）司數（shù）字化跟小公司還不太一樣，大公司談數字（zì）化一（yī）般（bān）會加兩個字（zì）兒，叫數字化轉型，原有比（bǐ）較成熟傳統的業務要做數字化轉型，往往是要重構自己原先的（de）戰略邏輯，然後把自己的商業模式做某種調（diào）整，然後通過數字化降本增效提高效率，會有一個陣痛，它最難（nán）的可能是改變組織心智（zhì），讓大家認同這件事情，能夠接受這件事短期帶來的（de）效率下降，並且堅信它是一個正確（què）的（de）方向，整個團隊往前走，這是最（zuì）難的。
大公司上數字化前都會先把戰略想清楚（chǔ），把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋（xún）有那（nà）些可能性？把創新機會梳理出來，然後再找到裏邊（biān）最有杠杆（gǎn）點的（de）地方（fāng），最後去上數字化的（de）產品、係統（tǒng），這樣能降低組織內部的難度。
小公（gōng）司，更多的是數字化營銷，用一些好的媒（méi）介或獲客（kè）工（gōng）具，幫你去追蹤用（yòng）戶的痕跡幫你去匯集用戶的信息，提高你的效率，所以在中小公司來講數字化（huà）更多是從營銷角度去切入，因為營銷反（fǎn）饋更快（kuài），中（zhōng）小公司它的數字化如果要從內（nèi）部管理、供應（yīng）鏈切入太慢了，也沒那麽多錢（qián）去投資，從營銷更快企業也更有信心。

CBR：
市麵上講增長的內容還是比較多，我自己看過您的課程覺得（dé）更係統些，您自己覺得和市麵同（tóng）類內容（róng）相比您課程有（yǒu）什麽差異（yì）的地方嗎？

李雲龍：
其（qí）實也（yě）沒啥（shá）不（bú）一樣，大家大體都是研究（jiū）商業的，王東嶽（yuè）先生給說過一個理論體係標準，包含商學院體係，它應該符合三個標（biāo）準（zhǔn）：第一個叫自洽、第二個叫他洽、第三個續洽，自洽就是你自己先成一個閉環，能夠在你的邏輯裏能解釋清楚，第二個是序洽，就是（shì）別人沒有被證偽的一些理論（lùn），在你這裏邊應該也是通的，隻（zhī）不過是不同的表述方式，不同的角度，不是你對別人就不對，應該是如果它沒有被證偽，那你們都應該是對的，你們互相不應該是矛（máo）盾的，如果有矛盾的話，就一定（dìng）有不對那（nà）一方，第三個叫續洽，就是出現一些新的現象你的東西（xī）是不是能夠繼續解釋它？如果（guǒ）我們不能（néng）繼續解釋它的話，可能就要豐（fēng）富你的理論的內涵，把它包進去，所以所有的科學理論都是這樣子（zǐ）的，它都是隨著新的現象，不融（róng）洽（qià）於（yú）原有理論（lùn）現象（xiàng）的出現，不斷再去豐富的一個理論，但我（wǒ）自己講這個增長有一個特點，就是我把戰（zhàn）略跟偏運營結合在一起了（le），一個公司不同層級的人甚至（zhì）說同一個人應該同時具備這兩種思維方式，當然也對其他的老師的理論（lùn）體（tǐ）係都是融（róng）洽的，如果發現不（bú）能續洽的部分，我都會做探討甚至找這（zhè）些老師聊一聊，把觀點（diǎn）不同的假設找出來，就（jiù）知道如何彼（bǐ）此融洽了，我希（xī）望大家能有這樣（yàng）的一個同行相重的狀態。

CBR：
既（jì）然增（zēng）長這麽重要，如（rú）何讓企業中更多的員工都具備增長思維（wéi）呢（ne）？

李雲龍（lóng）：
是的，我的第一（yī）本書講增長思維是偏運營級的，第二本書講增長戰略偏戰略級的，後（hòu）來你發現戰略（luè）想清楚了，運營（yíng）手段你（nǐ）也知道了，但很實現（xiàn），因為最後（hòu）都落到了（le）人，所以我第三本書（shū）會寫《增長領導力》，怎麽（me）讓更多的人（rén）能夠去獲取增長（zhǎng）相關（guān）的動力，這其實就是組織命題了，有（yǒu）一（yī）個有句話我是特別認可的，就是增長從某一個總角度講它是組織能力的溢出，講組織能力的（de）話往底層深（shēn）一層（céng），最經典的（de）就是巴納德的組織理論，就是一個組織要形成戰鬥力的話，至少有三個要素，第一個要素是共同的目標；第二（èr）個要素是參與的意願；第三個（gè）要素是流暢的信息；第二（èr）點我（wǒ）覺得特別的重要：參與（yǔ）的意願，當（dāng）我（wǒ）們在想如何把增長領導力推廣或增長思維推動到整個團隊裏邊去（qù），其實還是跟傳統的組織理論要結合在（zài）一起的，就（jiù）是如何去提升大家的意願，德魯克（kè）也（yě）講過，叫做管理就是激發人的善意，那（nà）個善（shàn）意（yì）我指的就是參與意願。
當然還有很多維度（dù），有激勵層麵的，驅動力（lì）層麵的（de），選人層麵，人才密度層麵的，還有目標管理，你們也做過（guò）OKR的課程（chéng），OKR它就是（shì）指向那個終極目標的增長，而不是僅當下的目標。
KPI是當下目標，KPI之所以（yǐ）存在（zài），是因為它要降（jiàng）低（dī）你理解終極目（mù）標的難度，如果（guǒ）你終（zhōng）極目標很難去理解，就要把它轉化（huà）成你（nǐ）當下可以理解的一（yī）個東西，你照他做就可以了（le），比如今天你的任務就是這個月寫30篇稿（gǎo）子，你完成就行了，至於這30篇稿子怎麽跟組織目標達（dá）成關係，可能是老板設計的維（wéi）度，但是如果隻是這樣子的話可能這個人就（jiù）很難具備增長思（sī）維，所以說OKR能（néng）夠引（yǐn）到一個組織裏邊去，對增長思維的塑造，我覺得是特別的關鍵的。第二個，就是要大家形成對增長的（de）共識和能力，在組織（zhī）內部（bù）要把它顯（xiǎn）性化（huà），我（wǒ）們（men）有一個工具叫增長卡牌，大家開會的時候要（yào）用進到，很多時候不是你宣傳這個（gè）詞語（yǔ）大家自然就獲得了，腦子裏懂跟身體懂差的（de）很（hěn）遠，我們（men）希望他身（shēn）體有反應，所以不斷通過這種顯性化的方式（shì）潛移默化影響大家，第三你不得不承認人和（hé）人是不一樣的，字節提到一個觀點，我（wǒ）認為（wéi）在很多（duō）企業裏邊都應該（gāi）被落實那個觀點叫（jiào）：人才（cái）密度，有一個特別有意思的現（xiàn）象越是人才密（mì）度高的團隊（duì），它的生產率不叫線性增加而是指數性增加，人（rén）的離職率（lǜ）更低，大家的創造的能量也更強，產生收（shōu）益更好，反過（guò）來他個人的收益也就更高，你往往發現一個團隊（duì）通過（guò）激發也沒有激發出來的時候，可能這個團隊人本身的（de）素質上（shàng）不去，人才密度沒有上去（qù），公司也很難變成一個增長型的公司。